Избранные цитаты: Skunk Works. Личные мемуары моей работы в Локхид - Бен Рич, Лео Янош


Мы жили по четырнадцати основным операционным правилам, которые Келли Джонсон написал сорок лет назад одной ночью, будучи навеселе. Эти правила работали для него, и они работали для меня:

  1. Руководитель Skunk Works должен иметь практически полный контроль над своим проектом. Он должен иметь полномочия принимать быстрые решения, касающиеся технических, финансовых и оперативных вопросов.
  2. Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.
  3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.
  4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.
  5. Количество отчётов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.
  6. Следует ввести ежемесячную отчётность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчёты с трёхмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.
  7. Подрядчик должен иметь большую свободу и нести большую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.
  8. Система контроля, в настоящее время использующаяся в Skunk Works, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте большую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.
  9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести лётные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания.
  10. Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее.
  11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счёт.
  12. Отношения между заказчиком и подрядчиком должны строиться на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объёмы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.
  13. Доступ посторонних к проекту и его участникам должен быть строго регламентирован соответствующими мерами безопасности.
  14. Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчинённых.

Коллеги-остряки подарили мне стальной шарик с отметкой “Совершенно секретно”. Прикреплённая карточка поясняла, что этот шарик - эквивалент ЭПР Пентагона, если бы мы поработали над ним. Инструкция в карточке предписывала катать этот шарик по столу министра обороны.

Мне разрешили показать медаль моим детям, Карен и Майклу, но я не мог рассказать им, за что я её получил. Рейган инициировал самые большие военные траты в мирное время в нашей истории.

В середине проекта по созданию малозаметного истребителя мы начали получать ущерб от повреждений посторонними предметами, вызванный небрежностью рабочих. Эта проблема знакома всем производителям самолётов, но до этого мы практически не сталкивались с ней. Детали, забытые внутри двигателя, могли уничтожить его и стоить жизней в случае крушения. Мы все слышали о хирургах, оставивших тампон или зажим внутри тела пациента. Я же помню случай на главном заводе Локхид, когда рабочий забыл пылесос внутри топливного бака Электры. Пылесос начал стучать о топливный бак на высоте трёх километров, и пилот успел благополучно приземлиться, избежав катастрофы.

Их проект был строго секретным, поэтому его вполне устроило то, что всё доступное пространство комплекса Локхид занято круглосуточной сборкой истребителей и бомбардировщиков. Келли арендовал большой цирковой шатёр и установил его недалеко от вредной пластмассовой фабрики, чьё зловоние отпугивало любопытных зевак. Примерно в тоже время, когда устанавливался цирковой шатёр, художник Ал Капп представил персонажа Инджуна Джо в своём журнале комиксов “L’il Abner”. Джо бросал старые ботинки и мёртвого скунса в кипящий чан, чтобы сварить специальный коктейль. Капп назвал это действо Skonk Works. Параллель была очевидна для всех, кто работал внутри шатра Келли и страдал от вони пластмассовой фабрики. Однажды один из инженеров ради шутки пришёл на работу в противогазе, а другой инженер по имени Ирв Калвер поднял трубку звонящего телефона и представился: “Skonk Works”. Келли услышал это и начал кричать на Ирва: “Калвер, ты уволен. Убирай свою задницу из моего шатра”.

Мы работали до головокружения, и очень часто наше поведение было похоже на поведение студентов-второкурсников. Мы повесили довольно смелые фотографии девушек в купальниках, на оборотной стороне которых были репродукции водопадов. В редких случаях, когда к Келли приходили гости, кто-нибудь кричал: “Утки летят!”, и мы переворачивали фотографии полногрудых красавиц другой стороной. А однажды мы провели конкурс, измеряя задницы штангенциркулем. До этого в своей жизни я никогда не побеждал ни в одном конкурсе, но этот конкурс я выиграл. Мне вручили сертификат, который объявлял меня “Широкой задницей года”. После этого моим прозвищем стало “Широкая задница”. Но это было всё же лучше, чем у Дика Фуллера. Все звали его Fulla Dick[34].

Между тем этот проклятый двигатель имел ещё одну большую проблему - он распылял масло на переднее стекло фонаря через компрессор кондиционера кабины. И этой проблемой занимался я. В самолёт заправлялось 60 литров масла, и часто после полёта нам приходилось доливать примерно 19 литров. Наши лётчики дышали в герметичных шлемах потенциально взрывоопасным чистым кислородом, пока на стекло попадали капли горячего масла. Я перепробовал все варианты решений проблемы, и в отчаянии прислушался к совету одного из ветеранов-механиков: “Почему бы нам просто не прикрепить прокладку Kotex на масляный фильтр и не предотвратить разбрызгивание масла?”. С огромным сомнением я пошёл к своему боссу. Его стальные глаза сузились, и он внимательно смотрел на меня. Я уже представлял, как моя короткая карьера рушится с громким криком: “Рич, пошёл вон отсюда!”. Келли молча выслушал моё предложение использовать гигиенические прокладки, затем поднял брови и пожал плечами: “Чёрт возьми, давай попробуем”. Я позвонил на производство и сказал, чтобы они были готовы принять фабричные коробки с гигиеническими прокладками, которые были уже в пути. И это сработало!

Теперь я летел над Россией в хрупком маленьком самолёте с размахом крыла с проклятый Бруклинский мост, и я мог видеть на пятьсот километров вокруг себя. Это была территория противника, невероятно. В те дни у меня было очень простое отношение к Советскому Союзу - это была империя зла, запретное, чуждое место, и я точно не хотел потерпеть там крушение. Мне пришлось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я действительно лечу над Советским Союзом.

За эти четыре года мы совершили менее тридцати полётов, но каждый из них был замечательным успехом. Мы использовали 366 тысяч метров плёнки - полосу длиной почти четыреста километров, на которую было отснято более миллиона квадратных километров Советского Союза.

Из сибирского ГУЛАГа был выпущен блестящий учёный Пётр Капица, который был арестован Сталиным в 1946 году за отказ работать над атомной бомбой.

Некоторые из наиболее отдалённых ядерных полигонов вблизи границы с Тибетом находились вне зоны действия тайваньских U-2. Чтобы охватить эти цели, Управление использовало грунтовые взлётно-посадочные полосы в Индии и Пакистане. За три месяца до того, как Пауэрс был сбит в небе над Россией, один из пилотов ЦРУ вылетел с секретной базы в Таиланде к китайским ядерным полигонам. U-2 сбросил специальные дротики со встроенными миниатюрными сейсмодатчиками для регистрации ожидаемого испытания термоядерной бомбы. К сожалению, мы так и не получили от них никаких данных и не узнали, почему. Но лётчик был вынужден совершить аварийную посадку на рисовое поле. Он смог договориться о сделке с деревенским старостой: сельские жители помогли ему разрезать U-2 и с помощью запряжённых волов вытащить его на поляну, куда на следующий день прилетел C-124 ЦРУ и подобрал его и самолёт. Управление дало старосте пятьсот долларов на строительство школы. Гэри Пауэрс был не так удачлив.

Билл Браун также дал нам доступ к одному из самых больших и дорогих компьютеров на тот день - IBM 710. Тогда это была современнейшая вычислительная система, сегодня же её мощность сравнима с карманным калькулятором. Но обычно люди в Pratt & Whitney, как и мы, пользовались “мичиганским компьютером”. Так Келли в шутку называл свою потёртую логарифмическую линейку, которую он использовал со студенческих лет в Мичигане.

Я потратил сотни часов, испытывая различные формы конусов и воздухозаборников в исследовательском центре Эймса НАСА в Моффетте в Северной Калифорнии, в гигантском комплексе аэродинамических труб. Это место стало для меня вторым домом, где я проводил недели, используя их самую мощную и длинную аэродинамическую трубу - прямоугольную камеру 6 метров в длину, 3 в ширину и 3 в высоту. Она была оснащена гигантским компрессором, который подошёл бы и океанскому лайнеру, и трёхэтажной башней охлаждения, вмещающей десятки тысяч литров воды. Создание давления, аналогичного давлению на скорости 3 Маха в течение часов требовало столько энергии, необходимой местным предприятиям, что мы были вынуждены проводить тесты поздно ночью, и обычно проводили их до рассвета. Аэродинамическая труба стоила нам от 10000 до 15000 долларов за час и счета, которые мы оплачивали, были колоссальными, потому что мы испытывали наши модели со всех углов, на всех числах Маха и давлениях.

Келли настолько отчаянно хотел снизить вес, что поднял ставку тому, кто предложит идею, сэкономившую бы 4,5 килограмма, до 150 долларов. Я предложил накачать колёса Blackbird гелием и выдавать пилотам перед полётом клизму. Келли попробовал идею с гелием, но гелий просто выходил сквозь шины. Идею с клизмой он оставил мне, чтобы я сам попытался убедить пилотов использовать её.

Но теперь Лимэй прибежал к нам со своей свитой и списком покупок, который включал в себя переделку Blackbird в дальний бомбардировщик, который русские не смогут остановить. Лимэй стал автором концепции под названием “взаимное гарантированное уничтожение”. О, да. Наш Blackbird вбомбит их обратно в каменный век[58].

Blackbird был на 40 процентов быстрее Конкорда, который впервые полетел только семь лет спустя.

Мы практически пересекли Францию, когда я посмотрел налево и в трёх метрах от моего крыла увидел французский Мираж III. Он переключился на нашу частоту и спросил наш “номер дипломатического разрешения”. Я не имел понятия, о чём он говорит, поэтому сказал ему подождать. Я спросил своего напарника, который ответил: “Не беспокойся, сейчас я ему всё покажу”. То, что он показал, было средним пальцем. Я включил форсаж и этот Мираж остался позади. Через две минуты мы уже пролетали над Ла-Маншем.

Весной 1978 года, когда мы разрабатывали модель нашего малозаметного истребителя, наш фотограф поймал меня и начал жаловаться на новые фотоаппараты от “Полароид”, которые мы недавно приобрели. “Я пытался сделать мгновенные фотографии модели малозаметного истребителя, но они получились очень нечёткими. Я думаю, это из-за дефектных линз”, - сказал он мне. Я хлопнул себя по голове, поняв, что мы случайно сделали невероятно интересное открытие. “Погоди-ка. Я думаю, что с камерами всё в порядке. Для фокусировки “Полароид”использует что-то вроде звукового сонара, и твои снимки получаются размытыми из-за того, что покрытие и форма нашего нового истребителя не отражают звуковые волны обратно”.

Там, внутри Долины Смерти, он построил для себя океан в миниатюре. Место находилось в двух днях езды от авиабазы Эдвардс на мулах или на буксующих джипах.

Также я попросил Келли позволить мне пройти тринадцатинедельный курс менеджмента в Гарвардской бизнес-школе летом 1969. Это был передовой курс для управленцев, который проходили около ста пятидесяти тщательно отобранных продвинутых руководителей –и Келли написал мне яркое рекомендательное письмо, которое позволило мне попасть туда. Что ещё важно, по одобрению Келли это обучение было оплачено Локхид. Он поддержал меня, хотя и утверждал, что будет пустая трата времени. “Я могу научить тебя всему, что нужно, чтобы управлять компанией, за полдня. Тебе не нужен Гарвард, чтобы понять, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Ты можешь получить пятёрки от всех гарвардских профессоров, но ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения. Последнее, что тебе нужно знать: не решай проблемы наполовину, вырывай их с корнем и до конца. Вот и всё. Теперь ты можешь руководить этим проклятым местом. А теперь иди домой и выпей чего-нибудь”.

Однако я упорствовал, и когда я вернулся из Кембриджа в новом тёмно-красном галстуке, Келли спросил меня, как я оцениваю Гарвардскую бизнес-школу. К его удовольствию, я записал уравнение: “⅔ HBS = BS”[66]. Он захохотал во всё горло, поместил уравнение в рамку и подарил мне её на Рождество.

В работе со мной Келли ценил то, что я всегда предоставлял несколько альтернатив для решения проблемы. Я говорил: “Решение номер один будет стоить столько-то денег. Решение номер два займёт столько-то времени. Выбирать тебе”. Другие люди часто подходими к нему с видом напортачившего школьника и ныли: “Келли, плохие новости. Мы сломали эту деталь”. Он взрывался и начинал орать: “Ну и чего ты от меня хочешь?”. Но на этот раз я не мог предложить альтернативы действию, которое я собирался предпринять. Я собирался уйти от него.

Наблюдая за моей работой, он всё больше доверял мне, но я всегда мог сказать, когда он был недоволен тем, что я делаю. Я говорил ему: “Келли, я знаю, о чём ты думаешь. Но сейчас настали совсем другие времена. Хитрость заключается в том, чтобы заставить заказчика захотеть внести те изменения, которые хотим мы. Это самый простой путь сделать изменения в проекте.

Вооружение наших друзей было хорошим бизнесом, а возможность сбить их, если они станут нашими врагами, была хорошей стратегией.

У нас нет возможности доводить продукт до совершенства, но на самом деле нам это и не нужно. Единственными областями, где конечный результат должен быть стопроцентным, являются безопасность, качество и секретность. Последние 10 процентов на пути к максимальному совершенству составляют 40 процентов от всех расходов на большинстве проектов.

Ещё одним способом снижения затрат может стать переосмысление конструкции самолёта, чтобы детали не делились на левые и правые. То есть, не будет левых и правых креплений, закрылков или других управляющих поверхностей. Элементы управления в кабине также могут быть универсальными. Кривые роста производительности при изготовлении этих деталей улучшаться в два раза, если не делить их на левые и правые, также уменьшится количество хранимых запчастей.

В последние годы правительство решило снизить закупочные цены за счёт жёсткой конкуренции. Одну любопытную идею разработал министр военно-морского флота при Рональде Рейгане Джон Леман. Это что-то вроде конкурса лидера и преследователя, и эту идею подхватили ВВС и другие рода войск. Правила такого конкурса состояли в том, что победитель должен был передать свой проект проигравшему. Проигравший узнаёт, как устроен проект победителя и через три года он снова допускается к участию в конкурсе. Например, несколько лет назад Хьюз выиграли конкурс у Рэйтеон, производителя ракет “Пэтриот”, на создание перспективной ракеты средней дальности. Правительство закупало по четыре тысячи этих ракет ежегодно. В первый год весь заказ ушёл к Хьюз. На второй год Рэйтеон, изучивший конструкцию конкурента, получил заказ на тысячу ракет, а доля Хьюз упала до трёх тысяч. На третий год правительство снова устроило конкурс, и большую часть заказов получил Рэйтеон. Они смогли предложить более низкую цену, потому что у них не было трат на исследования на начальном этапе разработки, которые закладываются в окончательную стоимость, и в итоге 60 процентов ракет было куплено у них.

Лидеры рождаются сами; менеджеры появляются в результате обучения.

Когда Ной построил ковчег, погрузил на него свою семью и по паре животных всех видов, чтобы пережить Великий потоп, он продемонстрировал своё лидерство. Но когда он сказал своей жене: “Убедись в том, что слоны не видят, что делают кролики”, он проявил себя как дальновидный, практичный менеджер.

Военно-воздушные силы оценивали самолёты по весу, как товар в магазине: чем легче, тем дешевле. Устоялось мнение, что планер самолёта стоил примерно две тысячи долларов за килограмм, в то время как авионика была куда дороже - около девяти тысяч долларов за килограмм в ценах 1970-х.

Метки: quotes